~ アリババクラウド、レッドハット、ユニバーサル・スタジオ・ジャパンから学ぶテックチームへの示唆~

一見すると、アリババクラウド、レッドハット、ユニバーサル・スタジオ・ジャパンほど異なる組織はないように思えます。しかし、東京テックミートアップ × ITキャリアイベント 2026で最も注目を集めたセッションのひとつで、この3社のリーダーたちは、イノベーションが育つ文化をどう築くかについて、驚くほど共通したアプローチを見せてくれました。

このディスカッションには、USJ(ユニバーサル・スタジオ・ジャパン)でDigital & Technology担当VPを務める高橋哲也(Ted)氏、レッドハット株式会社でソリューションアーキテクト部門シニアディレクターを務める三木雄平氏、そしてアリババクラウド・ジャパンでビジネス開発ディレクターを務める新妻晋氏が登壇し、HirePlanner.comの工藤昌枝(Masae Kudo)がモデレーターを務めました。

議論では、各社がどのようにイノベーションを促進し、実験的な取り組みを奨励し、失敗を受け入れ、変化の激しい業界の中で持続的な成長を支えるチームをどう築いているかが掘り下げられました。それぞれの企業が独自の視点からイノベーションに取り組む一方で、あらゆる業界のリーダーにとって参考になる共通のテーマもいくつか浮かび上がりました。

セッションは、一見シンプルながら奥深い問いから始まりました。
「イノベーションとは、実際のところ何を意味するのか?」

登壇者それぞれが、自社の文化やミッションに根ざした、異なる答えを語りました。

アリババクラウドの新妻晋氏は、アリババクラウドにとってのイノベーションとは、テクノロジーを活用してこれまで世の中になかったソリューションを生み出し、存在しなかった価値を創造することを意味します。同氏はその象徴的な例としてAlipayを挙げました。「QRコード決済は今や日本でも日常生活の一部となっていますが、アリババはこの技術を主流に押し上げた先駆者のひとつでした」。もうひとつの例として挙げたのが「独身の日(Singles' Day)」です。この一日だけで、アリババは世界最大級の小売企業が一年をかけて処理する取引量を上回る件数を処理します。この規模を支えるため、同社はこれほど巨大な需要に対応できる技術基盤を独自に開発してきました。新妻氏はこう説明します。「かつて存在しなかったものを、テクノロジーの力で新しい社会の当たり前へと変えていく——それが私たちにとってのイノベーションです」。てていくものがイノベーションだという考え方だ。

レッドハット株式会社の三木雄平氏は、レッドハットにとってのイノベーションはオープンソースの哲学に深く根ざしています。その考え方はシンプルながら強力です——良いアイデアを共有し、協力して磨き上げ、その改善をコミュニティに還元し、互いの取り組みの上にさらに積み重ねていく。三木氏はこう説明します。「一人の人間が素晴らしいアイデアを思いつく、ということではありません。コミュニティが継続的に何かを磨き上げ、それが素晴らしいものへと育っていく、そのプロセスなのです」。さらに同氏は、この協働的な考え方が日本チームの日々の働き方にも影響を与えいると付け加えました。日本市場のニーズに応えるため、現地チームが独自のアプローチを取ることもありますが、オープンであること、協力すること、継続的に改善していくことという中核的な価値観は変わらないといいます。

ユニバーサル・スタジオ・ジャパンの髙橋哲也(Ted)氏は、USJにとってのイノベーションとは、ゲストに喜びと興奮、そして心に残る思い出をもたらす、忘れられない体験を生み出すことにほかなりません。まったく新しい何かを発明するというよりも、髙橋氏はイノベーションを「再結合(リコンビネーション)」と表現しました——既存のアイデアやテクノロジー、体験を新しい形で組み合わせることで、唯一無二のものを生み出すというものです。その好例として挙げたのが、スーパー・ニンテンドー・ワールド™のパワーアップバンド体験です。デジタルテクノロジーと物理的な空間がシームレスに融合し、まるで本物のビデオゲームの中に入り込んだかのような感覚をゲストに提供しています。髙橋氏はこう語りました。「イノベーションは、大規模なアトラクションから、現場の従業員が日々行う小さな改善に至るまで、あらゆるレベルで起きているのです」。

イノベーションとは何かを定義することと、それを継続的に生み出す組織をつくることは、まったく別の話です。

アリババクラウドの新妻晋氏によれば、同社最大の強みのひとつはそのスケールにあります。研究開発への大規模な投資に支えられ、アリババはAIソリューションを含む多くの独自技術を自社で生み出しています。しかし同社のアプローチを特に強力なものにしているのは、それらの技術が実践に投入されるスピードの速さです。新たなイノベーションは、Eコマースやデジタル決済からマッピングサービス、エンターテインメントプラットフォームに至るまで、アリババ自身のエコシステム全体で即座に検証されます。

新妻氏はこう説明します。「実際の顧客を相手に、実環境で無数のA/Bテストを行うことができます。ほとんどのものは最初はうまくいきませんが、私たちはただ改善を重ね続けるのです」。この、迅速に実験し、学び、改善するという能力こそが、アリババのイノベーション文化の核となっています。

さらに同氏は、イノベーションはテクノロジーだけでなく、会社の価値観によっても支えられていると強調しました。創業者ジャック・マー氏が定めたアリババの6つのコアバリューは、組織文化に深く織り込まれており、社員の人事評価にも組み込まれています。「KPIを達成するだけでは十分ではありません」と新妻氏は述べます。「その価値観を実際に体現しているかどうかも評価の対象になるのです」。
検証されトフォームに至るまで、アリババ自身のエコシステム全体で即座に検証されます。

レッドハット株式会社の三木雄平氏によれば、イノベーションは、人々が安心してアイデアを共有できる環境をつくることから始まります。同氏は、レッドハットが心理的安全性、批判を恐れることなく、社員が自由に発言し、質問し、新しいアイデアを提案できるという考え方を軸にイノベーション文化を築いてきたと説明しました。その一例として、三木氏はチームの週次全体会議について紹介しました。最初の15分は業務上のアップデートに充てられ、その後、3人のチームメンバーがそれぞれ、技術的な気づきや顧客との興味深いやり取り、あるいは単に自分がずっと考えていたアイデアなど、何かをグループに共有します。

「アイデアが小さく見えても、まだ煮詰まっていなくても構いません」と三木氏は説明します。
「大切なのは、それを口に出しても安全だと人々が感じられることです」。

会議が終わっても、対話はそこで終わりません。議論はSlack上で続き、そこからアイデアが新たな会話の火種となり、さまざまな視点を引き寄せながら、次第により大きなものへと発展していきます。三木氏はまた、イノベーションには多様性が不可欠だと強調しました。それは経歴や専門性の多様性だけでなく、思考の多様性も含みます。同氏はこう表現します。「全員が同じように考えていたら、見落としが生まれます。健全な摩擦こそが、アイデアを研ぎ澄ますのです」。

ユニバーサル・スタジオ・ジャパンの髙橋哲也(Ted)氏によれば、デジタルチームにとって最大の強みのひとつは、パークそのものとの距離の近さにあります。多くのテクノロジーチームとは異なり、彼らのオフィスはアトラクションからわずか徒歩5分の場所にあります。髙橋氏は、毎週金曜日の仕事終わりにパーク内を歩いて回ることを習慣にしていると説明しました。それは単なる息抜きではなく、イノベーションのプロセスにおける重要な一部だといいます。

「自分がつくったデジタル体験を、パーク内でお客様がリアルタイムに楽しんでいる様子を目の当たりにすると、アイデアが自然と湧いてくるんです」と同氏は語りました。ゲストが実際にどのようにテクノロジーを利用しているかを自分の目で見ることで、デスクに向かっているだけでは得られない貴重な気づきが得られるといいます。

髙橋氏はさらに、ユニバーサル・スタジオ・ジャパンが持つもうひとつの強みとして、25年にわたる運営の蓄積についても触れました。長年の歴史の中で、同社はビジネスを深く理解する人材による強固なネットワークを築いてきました。そのネットワークの中では新しいアイデアが絶えず共有されており、それを実現につなげるためのプロセスも明確に定まっています。小さな改善であれば迅速に実行できることが多い一方、大規模な取り組みについては、実行に必要な予算やリソースを確保するため、体系立った承認プロセスを経て進められます。

イノベーション文化について語るうえで、失敗というテーマは避けて通れません。この点においても、各社はそれぞれ異なる視点を示しました。

ユニバーサル・スタジオ・ジャパンの髙橋哲也(Ted)氏によれば、イノベーションにおいて絶対に譲れない一線がひとつあります。それは、ゲストの安全を常に最優先するということです。同氏はこう説明しました。「私たちはゲストのために体験を生み出すビジネスをしていますが、その安全を守ることは絶対的な責務です」。しかし、その一線の内側では、チームは実践的なアプローチで実験を重ねています。小規模なデジタル施策については、スピーディーに動き、新しいアイデアを試し、その結果から学ぶことが奨励されています。一方、パークの日々の運営に影響を及ぼしうる大規模なプロジェクトについては、より慎重なアプローチが求められます。それは失敗が許されないからではなく、ゲスト体験を守ることが何よりも優先されるためです。髙橋氏は小規模な実験について、こう表現しました。「そこから学びがあれば、それだけで十分な意義があるのです」。

アリババクラウドにとって、『挑戦すること』、そして『失敗の可能性を受け入れること』は、創業者ジャック・マー氏の起業家精神を映し出す、同社の文化に不可欠な要素です。新妻氏はこう説明します。「何かに挑戦して失敗しても、それでマイナス評価がつくことはありません。問題になるのは、倫理に反した場合だけです」。迅速な実験を後押しするため、アリババはメッセージング、スケジュール管理、承認、ビデオ通話をひとつのモバイルアプリに統合した社内コラボレーションプラットフォーム「DingTalk」を積極的に活用しています。マネージャーが承認を先延ばしにしていると、音声で通知が届く仕組みまであるといいます。新妻氏はこう述べました。「挑戦を歓迎する文化があり、そのスピードが決して妨げられないよう、ツールの側もそれを支える設計になっているのです」。

レッドハット株式会社の三木雄平氏によれば、アイデアはその生み出す価値と、チーム内で高まる熱量によって、自然と前に進んだり、消えていったりするといいます。オープンソースの原則に深く根ざした文化の中では、イノベーションは階層構造ではなく協働によって推進されます。三木氏はこう説明します。「一人だけが良いアイデアだと思っていても、それは前には進みません。しかし誰かが提案を持ち出したときに、別の3人が『うちの顧客もそれを求めている』と言えば、そのアイデアは自然と動き出すのです」。こうした仲間内での検証は、正式なプロセスとして定められているわけではなく、それが自然と根付いた文化のあり方そのものだといいます。その結果、前に進んでいくアイデアは、たいてい、さまざまな視点によってすでに揉まれ、磨き上げられ、鍛えられたものになっているのです。

各登壇者に、自社のチームで力を発揮しやすい人物像について尋ねました。

アリババクラウドの新妻晋氏によれば、アリババで活躍する人材とは、自ら主体的に動き、自分でチャンスをつくり出せる人だといいます。同氏はこう説明しました。「指示を待っているような人材は求めていません。私たちが求めているのは、ギャップを見つけたら、それを埋めるものを自らつくり、動き出せる人です」。また同氏は、アリババが大切にする理念のひとつも紹介しました。日本語にすれば「人生は真剣に生き、仕事は楽しんでやる」といったニュアンスになるといいます。新妻氏にとってこれは、仕事は充実した人生を構成する一部にすぎないこと、そして最良の成果は、心から仕事に打ち込み、意欲を持って物事を前に進めようとする人から生まれるのだということを思い出させてくれる言葉だといいます。

レッドハット株式会社の三木雄平氏にとって、成功を左右するのは技術的な専門性だけではありません。最も大きなインパクトを生み出すのは、周囲の人を巻き込む力を持った人だといいます。三木氏はこう表現しました。「ここで本当に成功する人というのは、周りの人を巻き込める人です」。同氏は、技術書を執筆し、業界カンファレンスでも登壇歴のある、社内で高く評価されている同僚の例を挙げました。その専門性はもちろん見事なものでしたが、彼を本当に際立たせていたのは、周囲を鼓舞し、協働を生み出す力だったといいます。「彼に頼まれたら、誰も断らないんです」と三木氏は語りました。「そういう人こそが、イノベーションを実際に起こす人なのです」。

ユニバーサル・スタジオ・ジャパンの髙橋哲也(Ted)氏によれば、USJで活躍するためには、非常に多様な環境の中で効果的に働ける力が求められるといいます。デジタルチームの約35%は外国籍の社員で構成されており、日常の会話のおよそ60%は英語で行われています。髙橋氏はこう説明しました。「まったく異なるバックグラウンドを持ち、まったく異なる視点を持つ人たちが、同じ部屋の中に集まっているのです」。活躍する人材とは、幅広いステークホルダーとコミュニケーションを取り、さまざまな働き方に柔軟に適応しながら、こうした多様な組織ならではの複雑さを自信を持って乗りこなせる人だと、同氏は語りました。

まったく異なる業界で事業を展開しているにもかかわらず、今回の議論からは、これらの組織がイノベーションにどう向き合っているかについて、驚くほどの共通点が浮かび上がってきました。

『アイデアの生まれる余地をつくる』
3社はいずれも、週次の知見共有セッション、パークを定期的に歩いてゲストを観察すること、あるいは自社のビジネスエコシステム全体で行う迅速な実験など、それぞれの形でアイデアが生まれ、育っていく環境を意図的に築いています。イノベーションは偶然に起きるものではなく、日々の業務の中に組み込まれているものなのです。

『現場との距離を縮め続ける』
登壇者は皆、エンドユーザー（それが顧客であれ、ゲストであれ、ビジネスパートナーであれ）との接点を持ち続けることの大切さを強調しました。孤立した環境でイノベーションを起こすのではなく、3社ともに現実のフィードバックを絶えず取り込みながら、仮説を検証し、アイデアを磨き上げ、体験全体を改善し続けています。

『文化を仕組みに落とし込む』
強い文化は、スローガンだけでは築けません。アリババクラウド、レッドハット、ユニバーサル・スタジオ・ジャパンは、いずれも人事評価やチームの習慣、協働のしくみ、あるいは社員が迅速に動きより良い意思決定を行うためのツールなど、実践的な方法を通じて自社の価値観を日々の業務の中に落とし込んでいます。

結局のところ、今回の議論が示していたのは、イノベーションとは組織がただ「宣言」するものではないということです。それは、チームやテクノロジー、そしてビジネスが進化していく中で、リーダーたちが意図的に設計し、育み、絶えず磨き上げ続けるものなのです。

本記事は、2026年2月19日に開催された東京テックミート × ITキャリアイベント 2026にて行われたパネルディスカッション「イノベーションの文化を築く:テックチームはいかにして持続的な成長を実現するか」をもとに構成しています。

📺 セッションの動画はこちらからご覧いただけます 👇:
https://www.youtube.com/watch?v=-osIKoXJZxw&t=1s